Jak na věc


rozhodování ústavního soudu

Pracujete až příliš mnoho? Nejste v životě příliš spokojení? Navštivte nový seminář Životní harmonie od autora tohoto serveru

    Problematika rozhodování je všeobecně, i mimo oblast managementu, poměrně často diskutovaná. Udělat to správné rozhodnutí není často zrovna jednoduché, zejména pokud je na výběr z více než dvou variant a koruna už jako rozhodovací pomůcka nestačí. Manažerské rozhodování proto využívá jako podpůrný nástroj také matematický aparát a používá nejrůznější metody, jak pomoci správně se rozhodnout. Se vším je však třeba zacházet opatrně.


Kdy manažerské rozhodování použít

    V tomto kroku je nutné přesně formulovat to, o čem tedy budeme vlastně rozhodovat. Obecně by mělo platit, že formulace problému by jasně měla dát odpověď na otázky co, kde, kdy, kdo a v jakém rozsahu má vlastně řešit, potažmo rozhodnout. Často se v tomto kroku zjistí, že předchozí krok nebyl dokonale proveden. Kupříkladu u výběru sídla společnosti totiž vstupuje do hry nejen alternativa pronájmu nebo nákupu nemovitosti, ale také třeba alternativa tzv. virtuálního sídla, které může přinést prestižní a/nebo daňově (či dotačně) výhodnou adresu se zachováním možnosti mít skutečné sídlo firmy v jiné, třeba i levnější, lokalitě. Výstupem tohoto kroku tak může být například: „Potřebujeme vybrat nejlepšího poskytovatele virtuálního sídla pro právnickou osobu na území Slovenské republiky.“ Po formální stránce tedy dojde k deskripci problému, stanovení cílů řešení a stanovení příčin s využitím tzv. kauzální analýzy. K té se používá celá řada metod jako metoda Kepner-Tregoe, kauzální řetězec, str


Identifikace rozhodovacího problému

    V tomto kroku, který nezřídka bývá zahrnutý už do samotné tvorby variant, dochází ke stanovení budoucích důsledků jednotlivých variant vzhledem ke všem kritériím. Nejlepší bude ukázat si to na příkladu našeho rodinného auta. Pokud si vyberu BMW 6 Cabrio, tak budu mít 4 místné auto s ISOFIXem, budu mít kam dát lyže, budu mít kam dát kola a auto bude bezpečné. Jenže hadrová střecha bude při parkování venku „trochu problematická,“ sousedi budou závidět, atd. Ve finále proto nezřídka dojdeme k tomu, že soubor kritérií rozšíříme o některá další, případně některá jiná kritéria upřesníme (jako že třeba kabriolet pro rodinu s dvěma dětmi jako třeba, že možné karosářské verze jsou jen sedan, kombi, hatchback, SUV či MPV). Pokud se však přeneseme zpět do korporátního světa, tak v této fázi by měli do hry vstoupit experti na danou problematiku, ideálně externisté, kteří by rozpracovali důsledky, které pro firmu bude mít výběr té či oné varianty. Těmito důsledky jsou přitom často kvantifikované uk
    Tak jako u každého firemního procesu, tak i u manažerského rozhodování je posledním bodem kontrola výsledků. Ta nám přinese odpovědi v zásadě na dvě otázky. Jednak, na kolik byly přesné expertní odhady důsledků zvolené varianty a jednak, jestli se podařilo vůbec vyřešit primární problém, kvůli kterému jsme vůbec celé toto rozhodování začínali. Pokud ne, často to svedeme na špatný výběr kritérií a jejich vah (což se v praxi skutečně asi stane, protože věci, které pro nás byly v úvodu důležité, se záhy v provozu ukáží jako nepodstatné) anebo nedostatek času či úsilí při hledání variant.
    Tento krok je přirozeným vyústěním celého rozhodovacího procesu. Jako takový však vyžaduje nejvíce odvahy. Ve firmě se totiž musí najít někdo, kdo dá hlavu na špalek za výsledek procesu, který ovlivňovala celá řada lidí, často i externistů, a který ze své podstaty ovlivňují i externí faktory, které nemůže firma ovlivnit a které třeba nebyly uvažovány (např. zemětřesení).


Manažerská rozhodnutí může dělat i počítač

    Manažerské rozhodování, byť využívá velice široké spektrum často velmi přesných a systematických nástrojů, ve skutečnosti dává velmi přesné výsledky z velice nepřesných čísel. Výsledek celého rozhodnutí totiž velice výrazným způsobem ovlivňuje volba kritérií, volba jejich vah a expertní odhad budoucích dopadů jednotlivých variant, který je následně v podobě již kvantifikovaných hodnot zanesen do hodnotícího modelu. Problém s manažerským rozhodováním je také ten, že ledabyle či neúplně ho nemá vůbec smysl provádět, protože pak jeho výsledky budou zcela jistě nepřesné. Jeho úplné a správné provedení je však časově a finančně velice náročné, přičemž výsledek a dokonce ani výběr vhodné varianty není zaručen.


Velmi přesné výsledky z velmi nepřesných čísel

    Je to vůbec ta nejožehavější součást manažerského rozhodování, která se také nejvíce zneužívá při zadávání veřejných zakázek. Vybraná kritéria a jejich váhy by měla plně reflektovat naše přání a očekávání, to, čemu se chceme vyhnout a možné dopady na ostatní činnosti naší firmy. V ideálním případě se přitom budete moci při tvorbě těchto kritérií odrazit od předchozí praxe (např. když jsme minule vybírali soustruh, tak jsme od něj chtěli, aby byl hlavně takový nebo onaký). Aby ale něco podobného šlo využít, musí každé kritérium obsahovat také své opodstatnění. Ideálním příkladem je třeba kritérium přítomnosti úchytů ISOFIX u sedadel v novém automobilu, které je pro nás důležité, neboť potřebujeme vozit v autě dětskou sedačku. Problém s volbou kritérií a jejich vah je však v tom, že pokud kritériem s největší vahou pro výběr např. firmy pro stavbu dálnice zvolíte výši aktiv nejméně 2,5 miliardy korun (a to pokud možno bez jakéhokoliv vysvětlení), můžete tím velice výrazně ovlivnit výsled
    Jedná se o fázi, ve které si připustíme, že bude nutné vůbec něco rozhodnout a kdy komplexnější problémy (viz např. příklad se vstupem na slovenský trh) rozdělíme na dílčí podproblémy (volba formy vstupu na trh, výběr sídla, advokátní kanceláře, reklamní kampaně, atd.). Pokud bychom se měli držet formální terminologie, pak se v této fázi provede situační analýza, v rámci níž dojde k rozpoznání problémových situací, dekompozici problémových situací do dílčích úloh, stanovení priorit řešení dílčích problémů a stanovení plánu řešení. Jak tedy asi správně tušíte, první krok v rozhodování se obvykle neděje za účelem něco rozhodnout, ale spíše za účelem analyzovat nějaký neuspokojivý stav. Ten je často způsoben více příčinami, přičemž v této fázi je důležité ohodnotit jejich význam (tj. stanovit priority) a začít řešit tu nejzásadnější z nich.


Jsou vaši zaměstnanci v práci a v životě spokojení? Spokojení zaměstnanci jsou kreativnější, o 12 % produktivnější a zvyšují tržby! POMŮŽEME VÁM S HR 2.0

    Z manažerského rozhodování se v posledních letech vyvinula de facto samostatná „vědní“ disciplína. Rozhodování obecně definujeme jako proces výběru z aspoň dvou variant, kdy výsledkem by měl být jednoznačný výběr právě jedné varianty. V praxi se výsledkem může stát i vznik nové, často kompromisní, varianty. Pokud k něčemu takovému ale dojde, znamená to spíš, že úvodním fázím rozhodovacího procesu (viz níže) nebyla věnována dostatečná pozornost, takže je důvod pochybovat o celém procesu rozhodování. Stejně jako v jiných oblastech managementu se přistoupilo ke zpětné systematizaci zaběhnuté praxe vycházející z intuitivních postupů. Důvody, proč tomu tak je, jsou v zásadě dva. Prvním z nich je, že pokud rozhodujete o investici v řádu desítek až stovek milionů korun, je pouhé využití manažerské intuice z pohledu vlastníka (potažmo u veřejných zakázek v civilizovaných zemích voliče) poněkud diskutabilní. Navíc u takto velkých investic jsou i náklady na špatné rozhodnutí poměrně vysoké a man


Určení důsledků jednotlivých variant

    Hodnocení a výběr variant probíhá obvykle ve dvou krocích, a to z toho prostého důvodu, že někdy máme variant zkrátka tolik, že detailní posouzení každé z nich by zbytečně zdržovalo a/nebo by bylo příliš drahé. Proto se často nejprve provede předvýběr (např. na základě hodnocení kritérií s největší vahou, eliminace nepřípustných variant (např. z bezpečnostních důvodů vyloučíme dodavatele technologie pro jadernou elektrárnu z určitých zemí) apod.). U zredukovaného souboru variant pak proběhne detailní hodnocení všech kritérií. Při tomto hodnocení by však už nemělo být manipulováno s formulací kritérií a už vůbec ne s jejich vahou. Výsledkem by totiž bylo to, že bychom si kritéria a váhy ve finále jen upravili tak, aby vyhrála varianta, která se nám osobně nejvíce líbí. Přísně matematicky vzato je přitom právě tato varianta ve skutečnosti jen málo pravděpodobná. Pokud ve finálním výběru bude řekněme pět variant, máme jen 20 % pravděpodobnost, že se nám líbí zrovna ta, která ve srovnání p


Copyright © Dossani milenium group 2000 - 2020
cache: 0000:00:00